Клиентов не называем — работаем под NDA, и для многих сам факт привлечения консультанта по финансам является чувствительной информацией. Приводим отрасль, масштаб и измеримый результат: этого достаточно, чтобы понять, узнаёте ли вы в описании свою ситуацию.
Ситуация. Компания обслуживала пять кредитов в трёх банках, портфель собирался стихийно шесть лет. Средняя ставка была выше рыночной, графики не были синхронизированы с сезонностью выручки, что дважды в год создавало кассовые разрывы.
Что сделали. Свели портфель в единую модель, показали реальную стоимость обслуживания и подготовили пакет под рефинансирование. Провели параллельные переговоры с четырьмя банками, добились конкурирующих предложений и согласовали график, привязанный к сезонности.
Ситуация. Собственник планировал открыть 12 точек за год, отталкиваясь от общей статистики численности населения. Финансирование планировалось привлекать под всю программу целиком.
Что сделали. Посчитали экономику точки отдельно по каждому городу — с местной арендой, зарплатами и покупательной способностью. В восьми городах модель не выходила на окупаемость даже при оптимистичном сценарии. Программу пересобрали под пять городов и растянули под собственный денежный поток.
Ситуация. Застройщик выходил на банк за проектным финансированием второй очереди. Первая версия модели не прошла предварительное рассмотрение: расчёт не был разложен до драйверов, отсутствовал стресс-тест по темпам продаж.
Что сделали. Пересобрали модель от натуральных показателей: график строительства, темпы реализации по типам квартир, наполнение эскроу, динамика ставки. Добавили три сценария и стресс-тест. Подготовили пакет и сопроводили защиту на кредитном комитете.
Ситуация. Компания росла по выручке четвёртый год подряд, но свободных денег не появлялось. Учёт вёлся котловым методом, маржинальность считалась в среднем по компании.
Что сделали. Восстановили управленческий учёт, разнесли косвенные затраты и посчитали юнит-экономику по категориям и клиентам. Обнаружили, что 31% ассортимента и четыре крупных клиента с отсрочкой 90 дней приносят отрицательную маржу после учёта стоимости денег в обороте.
Ситуация. Перевозчик планировал обновление парка, но не имел свободных средств. Часть техники в собственности, часть в лизинге, единой картины по стоимости владения не существовало.
Что сделали. Посчитали полную стоимость владения по каждой единице, выявили технику с отрицательной экономикой и подготовили сделку возвратного лизинга по свободной от обременений части парка. Высвобожденные средства направили на обновление загруженных направлений.
Ситуация. Компания готовилась к привлечению инвестиций и опиралась на метрики, посчитанные без учёта полной стоимости привлечения и оттока по когортам. Прогноз выручки строился линейным ростом.
Что сделали. Построили когортную модель, пересчитали LTV/CAC с корректным учётом всех затрат на привлечение, показали реальный срок окупаемости клиента. Собрали инвестиционный меморандум и презентацию, провели репетицию защиты.
Ситуация. Себестоимость считалась с разнесением косвенных затрат пропорционально выручке продуктовых групп. Компания собиралась закрывать мелкосерийное направление как убыточное.
Что сделали. Перешли на разнесение по машино-часам и фактическому потреблению энергии. Картина изменилась: направление, считавшееся самым рентабельным, оказалось третьим, а мелкосерийное — первым по вкладу в покрытие постоянных затрат.
Ситуация. Пять юридических лиц, значительные внутригрупповые обороты, отчётность собиралась вручную одним экономистом с задержкой в три недели. Общей картины по группе не было ни у кого.
Что сделали. Описали методологию, унифицировали справочники, настроили выгрузки из учётных систем и регламент закрытия. Внедрили консолидацию с устранением внутригрупповых оборотов и дашборд для собственника.
Раздел заполнен демонстрационными материалами и будет заменён описаниями реальных проектов. Формат подачи сохранится: отрасль, масштаб и измеримый результат без раскрытия названий компаний — в соответствии с соглашениями о конфиденциальности.
Расскажите о задаче на установочной встрече — она бесплатна и ни к чему не обязывает. По итогам вы получите взгляд со стороны на состояние компании, даже если решите работать самостоятельно.