Транспортная компания — это по сути управление парком активов, каждый из которых имеет собственную экономику. Общая рентабельность мало о чём говорит: внутри почти всегда есть машины, которые зарабатывают, и машины, которые компания содержит по инерции.
Стоимость владения складывается из лизингового платежа или амортизации, топлива, ремонта, шин, страховки, зарплаты водителя и простоя. Считать её нужно по единице и в привязке к фактической загрузке — иначе решение об обновлении парка принимается вслепую.
Второй слой — тарифная модель. Рентабельность рейса зависит от обратной загрузки, и направление, прибыльное «туда», может быть убыточным в круге. Мы считаем экономику плеча, а не рейса в одну сторону.
Нужно понять, что продавать, что оставлять и откуда брать финансирование.
Есть общая рентабельность, но нет картины по каждой машине или направлению.
Ставки на рынке упали, а структура затрат осталась прежней.
Решение нужно считать, а не выбирать по привычке.
Высвобождение средств из парка, свободного от обременений.
Стоимость хранения, обработки и доставки — часто считается котлом и не по клиентам.
По каждой из них у бюро есть собственные бенчмарки, собранные по сопоставимым компаниям.
Полная TCO: лизинг или амортизация, топливо, ремонт, шины, страховка, ФОТ водителя, простой.
Экономика направления в круге, с учётом обратной загрузки и порожнего пробега.
Фактическая загрузка парка и стоимость каждого процента простоя.
Доля и её прямое влияние на маржу рейса.
График платежей, эффективная ставка, соотношение с денежным потоком.
Стоимость обработки паллеты и хранения, распределение по клиентам.
Отсрочки клиентам против отсрочек поставщикам топлива и услуг.
Ситуация. Перевозчик с парком 140 единиц планировал обновление, но не имел свободных средств. Часть техники в собственности, часть в лизинге, единой картины по стоимости владения не существовало.
Что нашли. 22 единицы имели отрицательную экономику: расходы на ремонт и простой превышали вклад в маржу. При этом часть свободного от обременений парка можно было использовать для возвратного лизинга.
Результат. Вывод убыточной техники и сделка возвратного лизинга высвободили 210 млн ₽ оборотных средств, рентабельность рейса выросла на 11%.
Демонстрационный пример. Будет заменён описанием реального проекта.
Первая встреча — 60 минут, без оплаты. Разберём ситуацию, обозначим узкие места и предложим формат работы.