В торговле деньги теряются тихо. Выручка растёт, ассортимент расширяется, каналы добавляются — а маржа сползает, потому что реальную рентабельность позиции никто не считает после вычета логистики, хранения, возвратов и стоимости денег в отсрочке.
Отдельная тема — маркетплейсы. Комиссия, логистика, эквайринг, реклама, возвраты и хранение вместе могут съедать больше половины цены, и позиция, прибыльная на витрине, оказывается убыточной по факту. Считать нужно по каждому SKU и каждому каналу отдельно.
Для сетей ключевой вопрос — окупаемость точки. Средние показатели по сети скрывают то, что часть точек дотируется остальными. Мы считаем экономику каждой и показываем, какие закрывать, какие переформатировать, а какие масштабировать.
Классический симптом того, что часть ассортимента или каналов работает в минус.
Комиссии, логистика, возвраты и реклама не сведены в единый расчёт по SKU.
Нужна модель точки с честными местными параметрами, а не средние по сети.
Оборачиваемость падает, склад растёт, оборотного капитала не хватает.
После учёта стоимости денег такой клиент часто оказывается убыточным.
Нужна модель, показывающая, при каких параметрах тиражирование остаётся прибыльным.
По каждой из них у бюро есть собственные бенчмарки, собранные по сопоставимым компаниям.
Маржа позиции после всех прямых затрат: логистика, хранение, эквайринг, возвраты, комиссия площадки.
Сравнение розницы, опта, собственного сайта и маркетплейсов по чистому вкладу, а не по обороту.
В днях и в деньгах, с выделением неликвида и позиций с избыточным покрытием.
Выручка на м², аренда к обороту, ФОТ к обороту, срок выхода на плановую рентабельность.
Разрыв между оплатой поставщику и получением денег от клиента — главный потребитель оборотки.
Процент и его влияние на итоговую маржу, особенно в онлайн-канале.
Доля продаж со скидкой и реальный эффект акций на прибыль, а не на оборот.
Ситуация. Оптовая компания с выручкой около 740 млн ₽ росла четвёртый год подряд, но свободных денег не появлялось. Маржинальность считалась в среднем по компании.
Что нашли. После разнесения косвенных затрат и учёта стоимости денег в отсрочке 31% ассортимента и четыре крупных клиента с отсрочкой 90 дней давали отрицательную маржу. Формально это были «лучшие клиенты» по объёму.
Результат. Пересмотр условий с этими клиентами и вывод части ассортимента дали +7,3 п.п. к валовой марже и сокращение финансового цикла на 41 день за восемь месяцев.
Демонстрационный пример. Будет заменён описанием реального проекта.
Первая встреча — 60 минут, без оплаты. Разберём ситуацию, обозначим узкие места и предложим формат работы.